私のクライアントには、大手企業（親）が
地元で優良な地方企業（子）を買収したにも関わらず、
うまくいかずに売上ダウンが止まらない企業（子）の
担当をすることがあります。
私は仕事柄、買収した企業（親）から買収された企業（子）の
業績が伴わない、どうしたらいいか？
という相談を受けることが多いです。
もはや、接客研修は当社の案件の一部となっているほどです。
また、子からオファーをもらい、話を聞くと
実は親があった、ということも多々あります。
なぜ事業にレバレッジ（相乗効果）をかけるために
買収したにも関わらずノウハウが活きずに、
双方にとって価値のない結果になってしまったのか
私にとっては理解できませんでした。
しかし、いくつかの買収された（子）の企業を
担当するようになり経験値が増えたことと、
それらの事案に伴ってM&A関連の文献を
参考にし、わかったことがあります。
なぜうまくいかないのか。
今日は備忘録も含めてご紹介します。
私は研修や店頭コンサルティングを通して、
１００％売上改善をしてきました。
この体験の根拠や気づいていないプロセスを知りたくて
いくつかの文献を読み自身の体験とロジックを整理しています。
企業買収がうまくいかない一番の理由は、
買収された企業の文化やアイデンティティを
自社の文化と掛け合わせることができなかったことです。
まず、最初に買収された（子）側の企業の優秀な従業員が
やめていきます。
当社でも店舗の顔だった店長や職人が
次から次へと辞めていったそうです。
そしてサービスクオリティも落ちて
評判が悪くなる、さらに新しい近隣のライバル店舗が
進出し高い満足度を提供しますます売上が落ちていったそうです。
なぜ高い満足度を提供できたのか？
それは、辞めていった店長や職人が転職していったからです。
「買収された側（子）の価値を高めるためにはどうしたらいいのか？」
まずはこの問いに対して両社が納得いくまで
話し合いをすればよかったのではないかと思います。
これは企業アンケート済みで「一番必要だった」と
回答を頂いています。
ここで失われるのが企業の文化とアイデンティティです。
たしかに誇り高きブランドだったにも関わらず、
買収されたら何もかもチェーンにありがちな
「同じ店」になってしまっては辞めていくのは
仕方ないですよね。
しかし親は気づいていません。
ブランドを統一することで認知度も高まり
コマーシャル的側面もあると。
この見解はいかがなものでしょうか。
私は微妙だなと思っています。
なぜなら、親にとってのメリットしかないからです。
長期的にみたら本当にメリットがあるかどうかさえ疑わしい。
そこに住む人や地域性にフィットし成長してきた経営方針から
本社（親）統括となると、顧客は裏切られたと思うでしょうし、
働く社員も誇りを失うことになります。
結果的に売上もこれまでの半分以下となり、
なんのための買収だったのか？わからなくなります。
私は担当して売上アップさせることに成功しているのは、
ある意味で子の価値を高めることに集中しているからだと思います。
皆、親がいながらも自分らしさを取り戻すことができているから
業績向上します。
今も各社から取り組み事例が当社に沢山届きます。
見るたびに「みんなイキイキして取り組んでくれているな」
と実感します。
本社（親）直轄で完全にチェーン化しては
効率は上がっても従業員のモチベーションは上がりません。
個店毎に裁量を持たせ、地域にフィットさせる柔軟性が
これからの企業買収には欠かせないと思います。
買収してから両社が不幸になっては
意味がないですからね。
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